Hay una fantasía que muchas personas persiguen: evitar el conflicto. Se la busca en los perfiles de contratación, en las reuniones, en una frase que se escucha todo el tiempo: "es que a mí no me gusta el conflicto". Como si decirlo alcanzara para no encontrarlo, o como si a quienes lo atraviesan les gustara.
El psicoanálisis parte de otra premisa, y es la nuestra: el conflicto es inherente a la condición humana. Freud lo escribió hace casi un siglo en El malestar en la cultura: toda vida en común exige una renuncia, y esa renuncia nunca se hace sin resto. No existe organización humana donde este malestar no aparezca. El otro es siempre otro: piensa distinto, quiere distinto, escucha distinto. Y eso es lo mejor que nos puede pasar. Aprendemos y crecemos con los que no son como nosotros. Así funciona estar con otros.
Aceptar que el conflicto es estructural tiene una consecuencia práctica inmediata: libera toda la energía que se gastaba en una batalla imposible. La pregunta útil deja de ser cómo eliminar el conflicto y pasa a ser otra: qué condiciones necesita un equipo para que la diferencia produzca crecimiento en lugar de desgaste.
El deporte lo muestra con claridad. Ningún deporte existe sin reglas y sin campo de juego. Nadie diría que las reglas impiden jugar: las reglas hacen posible el juego.
Dentro de ese marco, cada jugador despliega su potencial y desarrolla un estilo propio e inconfundible, siempre jugando en equipo. El marco no va a uniformar, sino que, por el contrario, va a habilitar que el equipo desarrolle todo su potencial.
Los equipos de trabajo funcionan igual. Cuando las reglas son claras —qué se espera de cada uno, cómo se toman las decisiones, dónde se discuten los desacuerdos— la gente deja de gastar energía en descifrar códigos ocultos y la pone en jugar. Las organizaciones que confunden flexibilidad con ausencia de reglas lo descubren tarde: donde no hay reglas explícitas hay reglas implícitas. Y las implícitas son las peores, porque no se pueden debatir.
Hay algo más que conviene saber: lo que no se puede decir no desaparece. Se transforma. Freud lo llamaba síntoma: aquello que, sin palabras disponibles, encuentra otra vía de expresión. En los equipos, los síntomas pueden tener diferentes nombres: silencios, rumores, ausentismo y rotación. Lo peor que puede suceder es que ese conflicto que se repite siempre igual se transforme en el malestar organizacional o institucional.
Por eso, el trabajo real no es evitar el conflicto, sino darle un lugar. Generar las condiciones para que esto sea posible implica:
Espacios claros. Cada persona sabe cuál es su cancha: qué le toca, qué se espera de ella, hasta dónde llega su juego y dónde empieza el de los demás.
Mecanismos de expresión. El desacuerdo tiene un canal antes de convertirse en síntoma. Un desacuerdo dicho a tiempo es información. Callado, es tensión acumulando intereses.
Espacio para la diferencia. El más difícil y el más necesario. No alcanza con tolerar que el otro sea distinto: hay que contar con eso. Un equipo donde todos juegan igual no es un equipo sólido. Es un equipo que perdió estilos en el camino.
El conflicto que se repite, el que desgasta, el que frena los proyectos, rara vez indica que hay demasiada diferencia. Casi siempre indica que la diferencia no tiene dónde jugar.
Ese equipo, donde la diferencia juega, se puede construir.
There is a fantasy many people pursue: avoiding conflict. They look for it in hiring profiles, in meetings, in a phrase heard all the time: "I just don't like conflict." As if saying it were enough to avoid it, or as if those who go through it actually enjoy it.
Psychoanalysis starts from a different premise, and it is ours: conflict is inherent to the human condition. Freud wrote nearly a century ago in Civilization and Its Discontents that all communal life demands a renunciation, and that renunciation is never made without a remainder. There is no human organization where this unease does not appear. The other is always other: they think differently, want differently, listen differently. And that is the best thing that can happen to us. We learn and grow with those who are not like us. That is how being with others works.
Accepting that conflict is structural has an immediate practical consequence: it frees all the energy that was spent on an impossible battle. The useful question is no longer how to eliminate conflict, but rather: what conditions does a team need so that difference produces growth rather than wear?
Sport makes this clear. No sport exists without rules and a playing field. No one would say that rules prevent play: rules make play possible.
Within that framework, each player unfolds their potential and develops their own unmistakable style, always playing as a team. The framework does not uniformize — on the contrary, it enables the team to develop its full potential.
Work teams function the same way. When rules are clear — what is expected of each person, how decisions are made, where disagreements are discussed — people stop spending energy deciphering hidden codes and put it into playing. Organizations that confuse flexibility with absence of rules discover this too late: where there are no explicit rules, there are implicit ones. And the implicit ones are the worst, because they cannot be debated.
There is something else worth knowing: what cannot be said does not disappear. It transforms. Freud called it a symptom: that which, without available words, finds another route of expression. In teams, symptoms may have different names: silences, rumors, absenteeism, and turnover. The worst that can happen is that this conflict, repeating itself in the same pattern, transforms into organizational or institutional unease.
That is why the real work is not to avoid conflict, but to give it a place. Creating the conditions for this means:
Clear spaces. Each person knows their playing field: what is theirs, what is expected of them, where their game ends and where someone else's begins.
Expression channels. Disagreement has a channel before it becomes a symptom. A disagreement voiced in time is information. Left unspoken, it is tension accumulating into interests.
Space for difference. The hardest and most necessary. It is not enough to tolerate that the other is different: you have to count on it. A team where everyone plays the same way is not a solid team. It is a team that lost styles along the way.
The conflict that repeats, that wears things down, that stalls projects, rarely indicates that there is too much difference. It almost always indicates that the difference has nowhere to play.
That team, where difference plays, can be built.